The post אזור הנוחות למה לוותר עליו first appeared on חישן יועצים בע"מ.

כשהקמת את העסק היה לך חלום, רעיון מבריק ומוצר /שירות אז האמנת כי השילוב ביניהם הוא הייעוד שלך והשליחות לעולם טוב יותר.

פתיחת עסק חדש היא אירוע מכונן.

בעסקים קטנים קיימת זהות בין העסק לבין הבעלים/ היזם.

המטרה המרכזית של כל עסק קטן או גדול היא לתת ערך משמעותי ללקוחות ולהביא רווחיות לבעלים.

מה הופך את העסק שלך לעסק שמביא ערך ללקוחות ומתגמל אותך ברווחים.

בעסק מצליח נוצר win win בין הרעיון, המוצר והתוצאות העסקיות. כאשר התוצאות העסקיות אינן בהלימה למה שציפית/ רצית. משהו לא עובד נכון. המוצר/ השירות שלך אמור לתת מענה לצורך קיים של הלקוחות שלך: פחד (כל סוגי הפחדים שמוכרים לך או ללקוחותיך הם שניים – פחד לאבד את מה שיש, פחד לא להשיג את מה שאני רוצה). כשהלקוח פוחד הוא מחפש מענה שייתן לו תחושת ביטחון. כאב/ מצוקה מה מטריד את הלקוח, מה חסר לו, מה הוא חושב/ מרגיש שהוא לא מצליח להגשים. מה הנסיבות שמקשות עליו כעת. מה המציאות שהוא פוגש וחווה את הצורך בעזרה/סיוע.

בנוסף הלקוחות מחפשים משהו שיעורר בהם: תשוקה – הנאה, התלהבות שמחה, רצון לעוד, התמלאות, שינוי, התקדמות. תקווה – תקווה, חלומות, התפתחות. שינוי מצב, מעבר מנקודה א’ לנקודה ב’.

כאשר המוצר/ השירות שלך עונים על אחד מארבעת מרכיבי ההנעה פחד כאב/ מצוקה תשוקה תקווה

רמת ההכנסות בעסק שלך תגדל. השלב הבא הוא ניהול נכון של העסק.

עסק הוא שילוב של מוצר, לקוח, ניהול

The post מה קורה בעסק שלך? first appeared on חישן יועצים בע"מ.

דודי הגיע אליי לפני מספר חודשים, 6 חודשים לאחר שנכנס לתפקידו החדש כסמנכ”ל. דודי (שם בדוי) עבר לארגון חדש ונכנס לתפקיד במלוא כוחו. הוא הביא אתו ניסיון עשיר, ארגז כלים והצלחה מוכחת. בתפקידו הקודם הצליח לעמוד ביעדים ואף מעבר לכך וזכה להערכה ממנהליו הבכירים. בתפקידו הקודם מעמדו היה נמוך יותר והיה מדווח סמנכ”ל אך במעמדו האישי היה במעגל הקרוב ביותר למנכ”ל , הוא נהנה ממעמד מיוחד והיה שותף סוד ומעורב בכל מהלך שקרה בחברה.

דודי הגיע לתפקידו החדש מתוך הבנה וידיעה שמה שהיה הוא שיהיה. בכניסתו לתפקיד החדש כסמנכ”ל גיבש אג’נדה ואסטרטגיה לתפקיד החדש בנה מבנה ארגוני חדש ויצא לדרך.

המציאות הייתה מעט שונה ממה שהכיר בעבר.

דודי “התבלבל” בקריאת המפה הפוליטית הפנים ארגונית וכשל בהבנת ציפיות המנכ”ל ממנו. דודי שאב את המידע משיחות עם מקבילים או כפיפים ולא ניהל שיחת תיאום ציפיות סדורה עם המנכ”ל – לכאורה שיחה כזו התקיימה אך נעדרו ממנה האלמנטים של בהירות . מהותית דודי טעה בניהול האג’נדה – בהבנת סדר העדיפויות ולוח זמנים.

האחריות המוטלת כעת על דודי היא שונה ואחרת. כעת, בתפקידה החדש תמונת המצב היא מעט שונה, היא זו שניצבת בפרונט, היא מקבלת ההחלטות, היא זו שאמורה להוביל מהלכים בעלי משמעות אסטרטגית לארגון. הציפיות ממנה הן שונות.

הבלבול הזה כפי שקרה לדודי, יכול לקרות לכל מנהל בכיר שנכנס לתפקיד חדש.

לפניכם 10 כללים שיכולים לסייע להצלחתכם בתפקיד החדש.

  10 כללים שיתרמו להצלחה בתפקידך החדש:

* מהם הצרכים האמיתיים של המנכ”ל, מהם ה – basic needs ומה יעשה לו WOW. * מה הנקודות הכואבות שלו – Pain Points ואילו פתרונות הוא מאמין שניתן להשיג. * אילו שינויים הוא מעוניין לבצע או חשוב לו לבצע. * מה ייחשב בעיניו כהצלחה בתפקידו – גם אם הוא כבר הרבה זמן בתפקידו. * מה ייחשב בעיניו כהצלחה בתפקידכם? – רק לשימת לבכם שיחת תיאום ציפיות כזו מומלצת גם עם עובדים שכפופים לכם. 

* רשימת פיתויים גנריים שמכשילים מנהלים 

– היבריס – יוהרה – כולם טועים ואני צודק/ת. – גיוס מנהלים/ עובדים ש”מתאימים” לך ועלולים להכשיל אותך בהמשך. – חוסר הקשבה ופתיחות לדעות מנוגדות לשלך. – העצמת שיח ביקורתי שיפוטי. – תהליך קבלת החלטות בלתי ברור ולא מוסבר. הפכפכות וחוסר מיקוד.  – חוסר בהירות בנחיצות משימות. – אג’נדה לא מוגדרת – מצפן לא ברור במדיניות ובביצוע. – התעסקות בטפל ולא בעיקר. – התנהלות דרמטית – היעדר פרופורציות בהתנהלות, בהחלטות ובתגובות. – ריצוי וניסיון למצוא חן.  – התמקדות בגישה תוצאתית או תהליכית בלבד לעומת שילוב בין שתיהן.  – היצמדות ומתן תחושת “קדושה” לתהליכים/ בקרות – התנהלות גמישות חשיבתית  – התנהלות לא משתפת  – התנהלות מכוח הסמכות לעומת רתימה והנעה לפעולה.

– הגדרת מטרות (מבוססות שיחת תיאום ציפיות) והתרחיש החיוב.  – יכולות ליבה. למימוש המטרות – זיהוי הטייס האוטומטי – באילו סיטואציות מגיע ואיך ניתן לשנות.  – גיוס משאבים.- צוות נדרש (כולל גופים תומכים – יועצים חיצוניים)לעמידה במטרות (כולל תכנית גיוס והחלפה לצוות קיים מידת הנדרש(. – פיתויים מהם יש להיזהר ואיך נזהרים מפניהם. – גיבוש תכנית פעולה מותאמת.

בהצלחה.

כמו שבוודאי ניתן להבין זה התהליך אותו עובר דודי . ההבדל היחיד שהתהליך החל בצומת של משבר.

האם ניתן לשנות – כן בוודאי. עדיף כמובן שהתהליך יקרה כבר בכניסה לתפקיד ולא מאוחר מדי.  כדי להצליח בתפקיד יש להביא ערך ממשי שמצליח לענות על הצרכים האמיתיים של הארגון בו אתם עובדים ושל מנהל שלך.

ערך ממשי הוא איך היכולות והחזקות שלכם משרתות וממנפות את הארגון ואת הנושאים שמטרידים את הארגון ומנהליו.

הבאת ערך נמדדת בשלוש רמות:

The post איך תבטיח את הצלחתך בתפקיד החדש ? first appeared on חישן יועצים בע"מ.

בשלב מסוים, הוא לא הרגיש כי הוא ממוצב וממותג כ”טאלנט” מוביל בארגון והתפקידים שהוצעו לו לא היו בהלימה עם האסטרטגיה האישית שלו בניהול קריירה. התוצאה, הוא בחר ללכת לדרך עצמאית.

ההיכרות החדשה שלו עם העולם כעצמאי ולא כמנהל בכיר בארגון גדול הפגישה אותו עם התמודדויות חדשות ואחרות, לכאורה הכל דומה ובמבט חטוף נראה אותו דבר רק בסדר גודל אחר. גם בעסק קטן, כמו בארגון גדול מעצבים חזון, אסטרטגיה, מגדירים קהל לקוחות מוגדר וממוקד, בונים תכנית עבודה, מגדירים יעדים ולוח זמנים.

במסגרת האסטרטגיה גם בעסק הקטן, יוצרים ומעצבים מוצרים מותאמים שנותנים מענה אמיתי וערך מוסף עם תועלת ברורה לקהל המטרה הממוקד:

עד כאן X עשה הכל כמו שצריך, כל ההחלטות כאילו נלקחו מתוך הספר לקבלת החלטות ופעלו על פי המודלים הנכונים ובכל זאת הוא הרגיש שזה לא ממש עובד לו כמו שציפה.

זה היה השלב בו התחלנו אנו את תהליך הליווי שלנו ואת העבודה המשותפת בינינו (גילוי נאות, אנחנו מכירים מהעבר וכבר עבדנו יחד כשהוא היה מנהל בכיר באחד הארגונים הגדולים אותם ליוויתי בעבר).

בשלב הראשון ניסיתי לוודא מה באמת מטריד אותו. לכאורה הכל מתפקד, תכנית הפעולה עבדה, ההכנסות צמחו ליניארית (בקצב עולה), העסק רווחי ובכל זאת הוא הרגיש מוטרד, משהו לא עבד לו נכון בעבורו.

הצבתי בפניו אתגר והמלצתי לו להביט על שלוש משקולות :

התרגיל היה לצייר פאי בתוכו יחלק את שלושת המשקולות בחלקים יחסיים לפי לפי אחוזים, כל משקולת ומה חשיבותה בעיניו, הסה”כ נותן כמובן 100%.

אני ממליץ גם לכם לעשות את תרגיל.

כל האנשים שאותם אני מכיר נותנים משקל ליציבות כלכלית או הישרדות כלכלית,  להכרה והוקרה אישית ומקצועית – על כך נשען הדימוי העצמי, פה באה לידי ביטוי המוטיבציה הפנימית החיובית או השלילית, כאן ניתן להבין את מקומו של מוקד השליטה הפנימי או החיצוני, מכאן ניתן להסיק את מהו המיצוב, המיתוג והבידול של האדם בעיני עצמו והסביבה, ולבסוף האתגר – הגירוי האינטלקטואלי ו/או המקצועי שאותו הוא מחפש.

כל אדם בכל תפקיד או בכל מציאות בחייו יכול לבחור איך הוא מחלק את שלושת המשקולות הללו בחייו. גם בחיים האישיים לשלושת המשקולות הללו יש משמעות ותפקיד.

התרגיל הנוסף עליו המלצתי בפניו:

בפגישה שלאחר התרגיל מיפינו את מפת החשיבה האסטרטגית שלו, וגילינו כי מדובר באדם מדהים, מבריק עם עוצמות וחזקות בלתי רגילות, למרות כל היכולות והחזקות קיבל החלטה מוטעית על העזיבה שנשענה על הרבה אמוציות ובעקבות העזיבה בחר להיות עצמאי.

ניתוח מפת החשיבה והבנת המציאות החדשה שהתהוותה בחייו המחישה לו כי הוא מעוניין לחזור ולעבוד בארגון גדול בתפקיד בכיר.

השלב הבא, היה לבחון מהם מיגוון התפקידים עליהם נכון בעבורו להתמודד מתוך ההבנה מה הוא באמת מחפש, מה באמת חשוב לו ואיך ניתן לממש זאת.

המציאות החדשה שנוצרה מחייבת היערכות, התאמה למציאות ובמקרה הספיציפי שבו אנו דנים גם פשרה.

סופו של הקייס סטדי הוא משמח. X מתחיל תפקיד חדש בארגון גדול, אתגר בעבורו. הכניסה לתפקיד החדש מחייבת פשרה מסויימת. זה תפקיד רוחב, הוא אינו בהכרח קידום ממשי, אך הוא מחזיר אותו ל”משחק”.

הבחירה להיות עצמאי או שכיר בכיר היא החלטה אישית של כל אדם. בדילמה בין פשרה לבין בחירה יש לנתח מה באמת חשוב ובאיזו עוצמה ?  

ההחלטה איפה לפעול ובאיזו זירה? היא החלטה אסטרטגית. לא מספיק להיות אינטליגנט ומבריק כדי לקבל החלטה נכונה. ההבנה כי גם אם קיבלת החלטה מוטעית, תמיד ניתנת לך ההזדמנות לתקנה או לשנותה, הכל בתנאי שאתה מוכן להודות בכך.

בני אדם בכלל נמדדים במבחן התוצאה שאליה הגיעו. ההתייחסות שלנו לבני אדם בכלל היא על פי ההחלטות שקיבלו והאם ההחלטות שלהם מובילות אותם למטרה אליה שאפו.

בארגונים ההערכה כלפי מנהלים היא על פי קבלת ההחלטות שלהם והאג’נדה אותה הם מובילים. לעתים בני אדם או מנהלים מתוסכלים מעט כי במבחן התוצאה הם מצליחים, אך המעמד וההערכה שהם נהנים ממנה אינה תמיד בהלימה מלאה לתוצאות אליהם הגיעו.

בחלק מהמקרים, זה בגלל היעדרה של חשיבה אסטרטגית וכתוצאה ממנה קבלת החלטות שאינה ברורה לעתים. במקרים אחרים, סיבות אחרות.

את החשיבה האסטרטגית של מנהלים ניתן לזהות באסטרטגיה מדויקת, בחירת הצוות, הצבת מטרות, גמישות חשיבתית, בהתנהלות בין עיקר וטפל, בניהול זמן ובהגדרת אג’נדה (סדר עדיפויות).

מנהלים אינטליגנטים מקבלים החלטות אינטליגנטיות וגם לגביהם לעתים ההחלטות מוטעות.    

החשיבה האסטרטגית היא כלי שמסייע לכל אחד מאתנו להיות מחובר אל המצפן הפנימי שלו כאדם, כמנהל, כארגון.

מהי אותה חשיבה אסטרטגית שבעיניי היא אחד הכלים החשובים בחיים.

חשיבה אסטרטגית היא היכולת להבין ולקבל את המקום אליו אנו שואפים להגיע, ההבנה העמוקה מה נרוויח כאשר נגיע לאותו מקום וההנאה מהדרך לשם.

הצבת מטרות ויעדים, כתיבת חלומות או הגדרת שאיפות, יש לכל אחד מאתנו בחיים ואין סיבה שלא ננסה להגשים אותם.

אלה שניחנו בחשיבה אסטרטגית  בונים את האסטרטגיה של העסק או של הקריירה שלהם. תוך מודעות ל:

אסטרטגיה עונה על שלוש שאלות בסיסיות :

כאשר אנו פועלים בעזרת חשיבה אסטרטגית כל החלטה ומהלך בחיינו או בתחום ספציפי מתוך חיינו מחוברים ישירות אל האסטרטגיה אותה בנינו לעצמנו בתחום שמעניין אותנו.

אנשים שניחנו בחשיבה אסטרטגית, אינם חסינים בפני קבלת החלטות מוטעות.

החשיבה אסטרטגית מאפשרת לאלה שניחנו בכה לחזור למסלול בכל נקודת זמן כי המצפן הפנימי ברור.

חשיבה אסטרטגית היא יכולת נרכשת כשאין לנו אותה, והיא יכולת שדורשת אימון ותרגול אם קיבלנו אותה כ”מתנה”.

לקבלת רשימת החזקות שילחו לי פנייה אישית.

The post חשיבה אסטרטגית האם ניחנת בה? או שאולי כדאי לך לפתח אותה? first appeared on חישן יועצים בע"מ.

האם באמת לא היה ברור שסוף ימי הבלעדיות של הקופקסון מוגדרים? האם לא נערכו לבנות מנועי צמיחה חדשים? מה הסיבה שהלהיטות למיזוגים ורכישות גרמה לטבע לשלם מחיר מופקע עבור שתי הרכישות האחרונות? האם לא היה ברור שהתחייבויות כה גדולות עלולות להקשות על ההתנהלות השוטפת של החברה וסופם שיובילו לתהליכי התייעלות ופיטורין? האם נטילת ההלוואות למימון מיזוגים ורכישות לא נבדקה בתהליך של ניהול סיכונים מושכל וריאלי? האם לא הועלו תרחישים אפשריים בתנודות בשוק? כנראה שלכל אחת מהשאלות הללו יש בוודאי ערימות של מסמכים ומצגות של מנהלים בכירים וחברות ייעוץ בינלאומיות שבכל מסמך ומצגת נותנות הסברים חכמים למכביר.  

מה קרה באמת? האם זה יכול לקרות בכל חברה בה ההנהלה מתפקדת בצורה בעייתית ומעוררת תמיהה. הרי מדובר על מנהלים מוכשרים, אולי מבין המוכשרים ביותר בישראל, אינטליגנטים, בעלי מעוף, מנוסים ובכל זאת המשברים כשהם חוזרים על עצמם ובכל פעם בחברה גדולה אחרת בישראל ובעולם, התרחיש והתסריט נראה כמעט זהה.

מנכ”לים שנכשלים, חברות שנופלות, כולם גם יחד מובלים מאותן תפיסות ניהוליות. חלקן או כולן.

6 הטעויות של המנכ”ל / מנהל בכיר בחברה גדולה.

החזון הוא המצפן – במצפן כוכב הצפון נמצא תמיד במקום הנכון לו. אם נבדוק בכל אחת מהחברות שנפלו, נגלה שהיו פנטזיות, חלומות, רצונות, שאיפות, הצהרות, סיסמאות, חזון לא היה.

אסטרטגיה מחוררת כמטאפורה לגבינת חורים שוויצרית …. מבלבלת בין אסטרטגיה לטקטיקה ופועלת תוך התעלמות מהטרנדים המתפתחים בשוק, מהתחרות המתפתחת, ומשמירת היתרון התחרותי.

אם נבחן ונעמיק נגלה שהאסטרטגיה בכל אחת מהחברות שנפלו או נחלו כישלון קולוסלי, בישראל ובעולם התנהלה מתוך אסטרטגיה לא ממוקדת וחסרת כיוון מוגדר וברור.

ההנהלה מתנהלת  ללא דיוני עומק –ההחלטות יתקבלו בתיאום עם מנכ”ל והדיונים כמעט ולא יתקיימו משתי סיבות או שהמנכ”ל אינו יודע לנהל דיונים, או לחילופין המנכ”ל לא מספיק מעריך את חברי ההנהלה כדי לדון עימם. ההחלטות מתקיימות לאחר דיוני סרק מתישים ולעתים קרובות הדיונים הם על התפל ולא על העיקר. בכל הנהלה בריאה יש מנהל אחד שתפקידו תמיד להציג עמדה מנוגדת לרוח ההנהלה (DEVIL ADVOCATE), במטרה לעורר חשיבה. הנהלה הפועלת בשותפות היא הנהלה עם יכולת לנהל דיונים מאתגרים ומקצועיים בלי השלכות אישיות בסיום הדיון.

6 הרעות החולות הללו אינן גזירה משמיים, ניהול חדשני, משתף, פתוח, שמביא עמו מנהיגות, חזון ושותפות יכולים לתרום להצלחת החברה בשוק דינמי, תחרותי ומשתנה. באותה מידה אימוץ הרעות החולות הללו, כולן או חלקן, זהו תסריט ידוע מראש. השאלה היחידה הפתוחה היא לוח הזמנים.

כמנהל בכיר יש לך את זכות ההשפעה והכוח לשנות, זוהי בחירה שלך.

The post מה קרה לטבע והאם יש דרך להיות חסינים בפני משבר מעין זה? first appeared on חישן יועצים בע"מ.